昨今、人的資本経営への関心が高まっていますが、當社は社是に「事業(yè)を通じて人を育てる」として、人財を育てることを創(chuàng)業(yè)時から大切にしてきました。これは、決して変わることのない経営方針の柱です。しかし、世の中や人々の価値観は常に変化しており、これまでのやり方だけでは通用しないこともあるかもしれません。時代の変化?要請に応じながら、事業(yè)活動を柔軟に変化させ、持続的成長を?qū)g現(xiàn)するためには、変わらないことと、変えていくことをしっかりと見定めることが重要です。創(chuàng)業(yè)から築いてきた創(chuàng)業(yè)者精神（大和ハウスらしさ）は変わらないこととして継承?発展させます。一方で必要な組織?人財の変革は変えていくこととして、両立しながら進めていきます。
これまで當社は掲げた目標を確実に達成してきました。組織力、一致団結(jié)、やり切る力がパワーになっていたと思います。今後は、それに加えて、個の力や多様性が生み出す力を組織の力へとつなげていくことが必要です。人財を事業(yè)の根幹に據(jù)え、強みや獨自性を未來に向けて、どう生み出し、繋げていくかを考えています。

2022年に “將來の夢”（パーパス）を発表しましたが、社是や社員憲章の位置付け、関係性を明確にしてほしいという従業(yè)員からの意見等もあり、2023年度に理念體系を再構(gòu)築しました。ようやくできたという思いです。
新しい理念體系は、“いつの時代も変わらない”「社是」「社員憲章」と、“時代に合わせて変化していく”「將來の夢」「大切にしたい価値観」の2軸で構(gòu)成しています。「大切にしたい価値観」は、従業(yè)員が大切にする共通の価値観として、新設(shè)しました。多様性の概念、大和ハウスで仕事をすることが人生を楽しむための一つの手段として位置付けられるよう、従業(yè)員一人ひとりが內(nèi)面にずっと持ち続けてほしい考え方を盛り込みました。

“將來の夢”を?qū)g現(xiàn)するためには、グループ全體への浸透が重要であり、その浸透プロセスには5段階の認知?理解?共感?主體化?行動化があります。最終的に自分ごととして行動することができれば、“將來の夢”が実現(xiàn)できると考えています。今は、「共感」に向けた方策を検討している段階です。グループ全體、事業(yè)本部単位でそれぞれ“將來の夢”の実現(xiàn)に向けての青寫真を描く活動を行っています。さらには、各事業(yè)所では「ミライマチ宣言」を作り、地域における當社グループの在り方を考える活動を始めました。
2024年度は、従業(yè)員一人ひとりの意識への浸透をはかっていきます。2024年7月からは、新たに作成した「ENGAGEMENT BOOK（エンゲージメントブック）」を展開し、自ら考え行動できるためのツールとして活用していきます。一人ひとりが自分の內(nèi)面や仕事に対する考えや思いを振り返り、自己開示して、今後の仕事につなげていくことを期待しています。また同時に、チーム內(nèi)での対話を通じてお互いへの理解を深め、組織風(fēng)土への変化も促していきます。こうした取り組みが、従業(yè)員のパフォーマンスの最大化につながっていくと考えてはいますが、すぐに成果が出るわけではありません。長く続けていくことが大切だと思っています。
流通事業(yè)本部は、“將來の夢”の浸透に向けた取り組みについて、先行して役員や事業(yè)部長を?qū)澫螭衰铹`クショップを行いました。実のところ、最初は「パーパスで飯は食えない」という反応もありました。しかし、ワークショップを進めていく中で、事業(yè)を展開していくのは「人」であり、その「人」が同じ目標に向かって動いていくことの重要性に気づき、今では継続して行いたいという意見が多くあり、若手メンバーも含めた取組みへと広がっています。変化が見えるというのは、何よりうれしいものです。未來のために、自分のために、自分のありたい姿やキャリアアップを考えるきっかけにもなれば良いと思っています。

キャリア採用比率は20％を超え、さまざまな経験をもつ従業(yè)員が増えてきました。當社グループらしいDE&Iを?qū)g現(xiàn)するためには、女性活躍に偏りすぎてはいけないと思っています。なぜなら、それぞれの経験を活かして、事業(yè)を通じて経験を積むことで成長できるということを性別に関わらず追求してほしいと考えているからです。しかし一方で女性の活躍できる場はもっと広げていきたいですし、活躍できるとも考えています。建設(shè)?不動産業(yè)は元來、女性が少ない業(yè)種ですが、価値観や視點を変えてみれば楽しさもあり、自分に合う仕事に出合えることもあると思います。
また、組織の力の最大化には、幅広い年齢層を有することも必要です。當社はシニア人財の活用については、2013年にいち早く65歳定年制を?qū)毪筏皮辍?5歳まではほぼ継続、65歳以上も半數(shù)が継続している狀況です。技術(shù)職に限っては70歳までの雇用上限を撤廃しています。経験を積んだ技術(shù)職の知識は、課題に面したときに大変心強いものがあります。技術(shù)職の確保が難しい中、シニア人財の確保は多様性と人財確保の両面で得るものがあります。
高卒生の育成プログラムは、開始から7年が経ちました。高卒の新入社員を建築の専門學(xué)校に派遣して基礎(chǔ)知識を身に著けてもらう制度です。専門學(xué)校で建築の基本を集中的に學(xué)んで當社に戻ってくるので、専門學(xué)校修了後の配屬先では大學(xué)卒の新入社員をリードしていただけるのではないかと期待しています。

より戦略的な人的資本経営を進めるため、2023年10月に人的資本に関わる部門を再構(gòu)築しました。また今回、人財開発を主に擔當する人財?組織開発部が中心となり、新たに人財育成ポリシーを策定しました。今までは主な階層別でのプログラムを中心に體系化されていましたが、“將來の夢”を起點にプログラム全體を貫く根幹となるポリシーにしました。これに基づき、教育プログラムの棚卸し、対象者?実施時期等についての見直しを進めています。
なかでも今、最も注力しているのはミドルマネジメント層への教育です。2024年4月から、管理職全員が組織マネジメントの基本プログラムを受講しています。半年間基本を?qū)Wんだのち実踐、振り返り、コーチングやサーベイを行い、現(xiàn)狀を客観的に見つめるという実踐的なプログラムです。全員が受講を終えるのに４年間かかる見込みですが、自分の仕事と會社に誇りをもって取り組める人を増やしていきたいと考えています。さらには2024年7月から開始した學(xué)びのプラットフォームや、副業(yè)、FAなど、従業(yè)員がチャレンジできる機會は今後も増やしていきます。
職場環(huán)境整備に向けては、Well-being推進室が中心となり、DE&Iや健康経営を?qū)g現(xiàn)するために、障がいへの理解促進、男性の育児參畫促進、女性のキャリア自律のための上司に対する教育、海外人財の教育?支援、健康施策など、さまざまなトライアルを進めています。また現(xiàn)在推進中の「シン働き方改革」は、DXを活用することで生産性の向上を目指しています。それに加えて従來の業(yè)務(wù)フローを根本的に見直すというアナログのアプローチの面も必要です。仕事の細分化や、役割の分散化、あるいは専門性のある人に任せる。人と仕事のマッチングも今後は重要になると思っています。