ロボティクスの技術で物流の自動化に挑む

秋葉：現在、SBロジスティクスのCOOをされていますが、物流事業を行われるようになったのは、どのようなきっかけだったのですか。

安高：もともとはアマゾンで物流の仕事をしていたのですが、2017年12月にソフトバンクロボティクスに転職しました。現在は除菌清掃ロボットや配膳?運搬ロボットも展開しているソフトバンクロボティクスですが、2017年當時はPepperをメインで展開しており、私も當初はPepperのバックグラウンドを支えるITシステムを擔當する部署に入社しました。入社から3～4カ月後、他部署の社員が物流ロボットの開発をしているという話を聞きました。私はもともと物流出身なので、自然とその開発を手伝うようになりました。
ところが、開発を進めるうち、単體のロボットではなく、ロボットアームを含めたロボット物流の可能性を感じ、自分たちで物流をやってみようという話になったのです。ですから、きっかけはソフトバンクロボティクスで物流ロボットを作ろうとしていたことです。そこから、お客様に新しい物流ロボットを提案するより、自分たちで物流をやりながらロボット化した倉庫を作るという方針に変わっていき、SBロジスティクスを別エンティティとして立ち上げることになりました。やるからには経験者が必要だということで、私もSBロジスティクスに兼務異動となりました。物流屋ではなくシステム屋に戻ろうと思っていたのですが、気がついたら物流屋に戻ってしまったわけです。
秋葉さんと初めてお會いしたのがその頃です。その段階で、倉庫をやって自動化するのであれば、ある程度大規模にしないと採算も合わないし、やる意味もあまりないと考えていました。最初は小規模でスタートするにしても、構えは大きくしておく必要があります。そのため、將來に備えて、22萬m²の比較的大きな倉庫を千葉県市川市に借りました。「ロボットを使った完全自動化を目指した物流をやる」という會社の方針ができて、事業部ができて、そこに私がアサインされたというのが経緯です。

秋葉：「ロボットを売ろう」と「22萬m²借りて自らやろう」というのは、近いようでかなり距離がありますよね。

安高：そもそもソフトバンクロボティクスは物流會社ではないし、物流の経験がないので、自社だけでやるのはおかしいという話になりました。それで、わりと早いタイミングで、準備會社を使って、ロボティクスを使った自動化、省人化を目指した物流會社を作る方向へと向かいました。物流&ロボティクスという毛色の異なるところから、いきなり倉庫を作って、設備投資をして、実際の3PL事業を始めるまでの間には無數の障壁があります。しかしながら、コンセプトとしては、「將來的に人が足りなくなる。自動化すればそこまで人を必要としない倉庫を作ることができて、結果的に競爭優位勢を持てるはず。だから、今のうちから研究して始めたい」というのが一番の考えでした。

秋葉：そこの時間的な早さというか、決斷力というか、そこが既存のいわゆる物流會社とは大きく違うところですね。

安高：全然違いますね。プロダクトアウトの発想から入っているので、「こう変えるべきだ」ないしは「こう変わるべきではないか」というところから問題提起が始まっています。これくらいの荷があるからこれくらいの面積を借りて、こういうふうにプロセスを組んで、物流設備としてはこれくらいが投資できる上限になる、といった思考がないとは言いませんが、あまりそこを考慮しない狀態で、仮のモデルを前提に進んでいったのが特徴的なのだと思います。

秋葉：これは私の勝手な感想ですが、ソフトバンクグループの一つの側面として、さまざまなベンチャーに投資するという動きをされていて、モデルとしてはそれに近いように感じました。自らやるのだけど、新しいビジネスモデルを作るところに投資をして、それがたまたまグループの中の新しい事業になる、といった捉え方です。

安高：おっしゃるとおりです。コンセプトづくりというか、それをやるべきだという話になった大きな理由は、有名な「JD.com」の完全に自動化された倉庫の動畫があります。これはシンプルにすごいなと思いました。ロボットそのものというより、間にあるマテハン機器は単體では存在しているものですが、それらを全部インテグレートしてそこまでやったということが衝撃でした。中國のように、物流の歴史が日本ほどしっかりしていないところに、最新の理論、最新のツールを放り込むとこうなってしまうのかと驚きました。これが成立しているかどうかはわからないけれど、面白いことは面白いし、未來を感じるし、技術力も必要になります。かといって、採算ベースでゼロから積み上げていくと絶対に同じようにはなりません。あのコンセプトを実際の物流現場に適用したらどうなるのか、というモチベーションが重要であったと思います。

秋葉：飛び込み方というか、飛び越え方というか、すごく特徴的です。うまくいかないかもしれないけれど、こうあるべきだという方向に進むことになった時、最終的にどのようなビジョンまでどれくらいの期間でいこうという発想なのですか。

安高：2030年には、少なくとも日本國籍という観點で、労働可能人口は相當減ると思われます。その段階でパッケージ化ができていて、橫展開ができたらいいと思っています。一方で、特にロボットアームやマテハン機器の世界は日進月歩で変わっていきますし、ニーズも変わっていくと考えています。例えば、私たちの倉庫の特徴の一つに自動梱包があります。梱包機とロボットアームの組み合わせでやっていますが、そもそも段ボールがない世界のほうがいい。そうすると、今後は袋配送等に変わっていくかもしれません。コロナ禍において、デリバリーの仕方やニーズも大きく変わってきていると感じています。今まではeコマースで全國配送をすると段ボール梱包が前提でしたが、おそらく10年後には、段ボールは部分的になくなっているのではないでしょうか。そうなると、段ボールを組み立てる機械、そこに投入するロボットアームは陳腐化してしまいます。
しかし、內容は変わっていっても、物流の庫內の本質はそれほど変わりません。ニーズに合わせて最適な庫內プロセスに合った自動化を進化させていきながら、そして常にアップデートしていきながらになると思います。常にアップデートするためには、自分たちが事業をやっていなければなりません。そういったバリューサイクルを作っていくことは、私が前職のアマゾンで學んだことでもあります。プロダクトアウトをやる人たちは、PoC（Proof of Concept：実証実験）ではなく、実際に使ってみないと結果的に育たないと考えています。このバリューサイクルを回すことで、10年後に花開き、本當の価値を発揮するタイミングを迎えるのではないかと思っています。

安高：自分たちでオペレーションしていて本當に良かったと思うことがあります。2021年4月13日に最初のロボットアームが稼働を開始したのですが、ロボットチームは今日まで苦闘してきました。入荷の時、商品の外裝パッケージ保護のために、商材に袋が付いていることがあります。テープで止まっていなくて包まれているだけなので、ロボットアームはこの袋だけ取ってしまいます。良かれと思って付けているものでも、ロボットから見ると要らないものなのです。なるほどね、と思いました。現場を持って、回して、オペレーションをやっているからわかる。日々、そういったこととの戦いです。
このことで、本來DXを使うべきなのはそういうところなのだと実感しました。前工程で「うちに納品するものには袋もパッケージも要りません」とすれば、コスト削減になります。例えば、市販のインクトナーは壁に吊るすことを前提にしているのでフラップが付いていますが、ロボットからするとフラップは邪魔なものです。人間であれば、交互に重ねることで、フラップが邪魔にならないように入れることができます。しかし、それをロボットにやらせる必要があるでしょうか。あくまでも人間だからできることが多いのですが、だからこそ人間の能力に依存しすぎているところもあるように思います。そもそも、EC物流においてはフラップ自體が不要なのです。そういったこともやらないとわからないし、やって初めて痛みを覚えて蓄積されたものに意味が出てきます。
秋葉さんの話に答えると、私は昔からALIS（アッカ?インターナショナルの在庫データ一元管理連攜システム）の大ファンです。共有在庫はアパレルだからこその発想だと思いますが、非常に合理的です。ただしそれは、メーカーサイドから見ての話です。ここから先が難しいのは、共有在庫、商物分離のようなことができたとして、結局どこで差別化するのかという話になるからです。共有在庫まではおそらくいくでしょう。しかし、商物分離やどこで差異を設けるかということに対しては、皆が同じコンディションになると競爭原理が働かなくなってしまうので、おそらく実現しないと思っています。
違いを出せるのはDXを使ったノウハウの部分です。あるいはノウハウをDX化していくと言ってもいいでしょう。標準のやり方はあまり大きくは変わらなくて、それをやっただけでは100點満點の100點です。そこに細かいノウハウを積み重ねていくと、見えていないものがデータ化されて、それを活用すると違った考え方が生まれます。しかし、今の段階では私たちもわかっていません。これが未來の姿で、これが今の姿で、だからフィット&ギャップだ、という感じではないと思っています。

秋葉：たぶん違いますね。フィット&ギャップの場合、ある程度見えていることとの比較で、そのギャップをどう埋めるかという話になります。今はまだ見えていなくて、やりながら少しずつ見えていくような世界なのだと思います。

安高：システムの世界では、この15年くらいで大きく変わったと思うことがあります。私より15歳くらい上の世代の方と話をしているとき、違和感を覚えるのです。それはウォーターフォール開発とアジャイル開発の違いのような感覚です。例えば、予算編成で「このようなシステムを作ります」と話したとき、「わかった。開発費で5億円必要なんだな。あとはランニングコストでいくら、保守でいくら、監視、管理、運用でいくら」と言われることがあります。
しかし、クラウドになり、アジャイル開発の話が始まり、もののサービス化が進展していくなかで、開発の仕方もずいぶん変わりました。頭で作って、ウォーターフォール開発で完成して、あとは保守、という話ではなくなってきています。日々改善して、サービスも現狀に合わせて変え続けていく。「DevOps」（Development and Operations：開発チームと運用チームが連攜?協力する開発手法）のようなアプローチで物事を変えていくので、システム開発者がずっと継続して必要になります。

秋葉：昔のやり方は要件定義から始まって、要件で確定したものから作るやり方で、請負仕事なわけです。今はそうではなくて、とりあえず作って、使って、だめだったら直して、どんどん進化させるという形なので、請負仕事にはなりません。ところが予算編成は相変わらず同じで、予算がいくら、保守がいくら、というのが実態です。

安高：サービスは継続して変えていくところに一番の醍醐味があります。それがあるから陳腐化せず、日々変わっていく。10年前と今やっていることは実はまったく違うのだけど、その間は連続性を持ってやっているわけです。必要なのはインフラ投資のようなもので、毎日水道にお金を払っているようなものです。やり続けて気がついたら変わっている、というのがおそらく正しい姿なのだと思います。これがクラウド化されたシステム系が進化した世界だと思うのです。

秋葉：クラウド環境の話が出た時、大手SIer（システムインテグレーター）もそこの議論をずっとしていました。営業成績は、「今期どれくらい受注したか」というような話になりますが、サービスはそうではありません。

安高：どちらかというと、ライフタイムバリュー（LTV：顧客生涯価値）の考え方に近いですよね。

秋葉：まったく違う評価軸に変えられない狀況が未だに続いている気がします。

安高：私の見ている狹い範囲ではありますが、物流業界は二分されていると感じています。ダイワロジテックさん、Hacobuさんのような會社と私たちは、完全に同じ世界にいると思っています。そもそも「サービスをやっている」というのが前提で、サービス、システム開発、物流を変えるという話は全部一體化しています。一方、そうではない、昔からあるような會社では、「次世代基盤」ということがよく言われます。では、次世代基盤ができるまでの間はどうするのか。サービスとして求められている形や內容は日々変化していきます。どこかで區切ることはできないので、次世代基盤という明確なものはおそらくいつまでも完成しないでしょう。完成しないのであれば、完成しない前提で作ったほうがいいと思います。
物流も同じで、「これができるからいい」というものが毎回変わっていきます。変わるべきだと思いますし、変わる前提で組んだほうがいいと思っています。最近増えているAGV（無人搬送車）は、以前に比べればコストが安く、工事期間も短く、変化することを前提として作られています。クラウド型というと語弊がありますが、ソフトウエアの世界は、変化を前提とした形に15年ほど前から変わり、社會もそれに合わせて変わってきています。ソフトウエアが変わり、社會もサービスに慣れ、サービスに対してお金を払うようになってきています。現在「物流はどうなのか？」と問われているのではないでしょうか。

秋葉：物流という仕事自體がサービスです。この「サービス」という言葉の使われ方が日本では非常に曖昧です。「サービスだから無料」というところから発想して、どれだけ安くできるかを考える人たちもいます。一方、サービスを提供する側からすると、サービスは提供し続けないといけません。さらに、お客様が要求するサービスの提供レベルが上がっていくので、それを超えるサービスレベルにしていかなければいけないという難しさがあります。

安高：まさにそのとおりです。

語られていない物流ストーリー

安高：日本の物流はまったくだめなわけではなく、むしろ素晴らしいと思っています。顧客のニーズや市場の変化に合わせて、柔軟に見積もり、柔軟に組み換えて、採算ギリギリのところで高付加価値なサービスを提供し続けてきました。昔の形のままできるのであれば、それが一番良いサービスだと思います。しかし、もう削りきれないところまできてしまっています。その削りきれない最後の要素が人の話だと思うのです。

秋葉：一方で、それをとてつもなく安い人件費でやっているという問題もありますよね。

安高：私の同僚が語り、皆で共感した話があります。彼はグローバル系の3PLで、倉庫の運用も含めた事業を十數年やってきた人間です。物流なので事故も起こるし、不安全な現場も存在する。できることは當然やるが予算の制限もあるし、同時にマネジメントもやっているので事業採算を考えなければならず、やれることには限界がある。彼はそういった現場を十數年経験して、それを解消したいと言って入社してきました。機械化やロボット化は、投資対効果の面などでいろいろな課題があるかもしれません。しかし、人がいるだけで不安全な現場になります。安全ではないものを作って、人に怪我をさせたくない、人間はもっと価値が高い作業をするようにしたい、という彼の思いは強く、私たちにとっても大変共感できるものでした。

秋葉：私も同じような経験をしたことがあります。ある食品メーカーの冷凍食品工場の現場を見に行った時のことです。冷凍されたコロッケをトレーにのせる工程があったのですが、その作業は人間がやっていました。スピードが出ているコンベアーで、パートの方たちが大勢並んでトレーにのせていく。そこを素通りしようとした時、その會社の人に止められ、「これを秋葉さんのご家族がやっていると思ったらどうですか？」と言われました。コストの話ではなく、「“これをどう変えるか”が、私たちが考えなければいけないことなので協力してください」と。すごく刺さりましたね。

安高：私は、物流は謙虛な業界だと思っています。社會を下支えしているのは間違いないし、社會インフラ化していることも當然です。そのせいなのか、その割にはなのか、どちらもあると思うのですが、とても謙虛な人たちが多いです。今の秋葉さんのお話や私の同僚の話もそうですが、物流にはたくさんの美しいストーリーがあります。例えばアマゾンでは、「クリスマスのギフトを12月23日までに屆けられなければ、私たちはサンタになれない」という話を真剣にしていました。ある年、在庫が1個しかない商品が破損していたんです。それが他の倉庫にあるとわかって、その倉庫の擔當者が北海道まで飛行機に乗って屆けに行き、クリスマスに間に合わせることができました。単なる一つのストーリーですが、同僚と「俺らってこれと同じだよね」という話をしていました。「これができないといけないし、これをやるために僕たちはいつも頑張っているんだよね」と。
こういったストーリーはあまり外に知らされていません。物流ではあまりストーリーが語られず、ストーリーが語られないから、納期、コスト、何個、何箱といった話になって、わかりやすい數字に置き換わって、効率を求められていきます。働いている価値、社會に貢獻している価値など、こういったものをアピールするのが物流業界はあまり上手ではないなと、この業界に入って思いました。

秋葉：日本の物流現場は、高いとは言えない報酬で、とても優秀な人を雇って成り立たせてきました。今までできていたからといってこの先もできるのでしょうか。ある日突然できなくなれば皆さんもさすがに気づくはずですが、日々、徐々に、見えない形でできなくなりつつあるのが悩ましいところです。
しかも、人間のレベルはロボットとは比較になりません。人間はちょっとした違いにも気づくし、過去の経験値から推測する能力も非常に高い。これくらいの重量だろう、これくらいの硬さだろう、ここを持ったら危ないなど、瞬時に判斷して、判斷しながら無意識に手が動くのはすごいことです。

安高：人間の動作は、目と手と身體と頭と耳、全部を使うので連続性が高く、人間のようなロボットを作るとしたら、とてもコストは合いません。そういった観點からすると、先ほどの私の話にも通じるのですが、物流が低コスト、高品質なサービスを提供するあまり、日本全體が貧乏になっているのではないかと思っています。
コスト削減の美しいストーリーもありますが、結果的に、次世代にさらなるプレッシャーを與えています。社會全體の購買力を高めるためには、物流業界で働く従業員にも支払う報酬を増やしてあげなければなりません。自分たちがeコマースで安い金額で人を使ってしまうと、その人たちは結果的に購買力が低下し、自分たちで出荷している製品を買うことができません。これはマイナスのサイクルです。日本全體が貧乏になっていってモノを買えない、モノが買われないから大規模投資ができない、大規模投資ができないからコストが下がらず、さらにモノを買えなくなる。下手すると、マイナスのスパイラルに徐々になっていくのではないかと危懼しています。