今が一體的な取り組みを行いやすいタイミング

秋葉：標準化する、つまりルール化された中で仕事をきれいに回していくためには、計畫すること、計畫精度を上げることが非常に重要です。私は、その點に関して真剣に取り組む企業がまだ少ないと感じています。多くの現場で、ルールを決めたにもかかわらず、「荷物がきてしまったからなんとかしてほしい」という事態が起こります。
また現場では、人を用意するにしても、ロボットを入れるにしても、マテハンを入れるにしても、リソースコントロールをするわけですから、時間當たりの生産性をどこに設定するかに基づいて準備をします。お客様はそこを高くすることを強く望まれますから、物流センターの運営側からすれば、その分の投資をするわけです。しかし、実際に入ってくる荷物は毎日その2割減で、その數字に達するのは月に1回か2回となると、このへこんでいるところのお金は誰が負擔するのかという問題が出てきます。そこを本気で考えないといけません。

小野塚：計畫精度について補足すると、入荷の計畫をつくるのは物流センターの人ではなくて工場の人だったり、販売計畫をつくるのは店舗側の人だったりするわけです。サプライチェーンを擔う人とは、間をつなぐ人ですから、この人たちだけが頑張っても成立しないのです。みんなが同じ目標を目指して進む必要があります。
もう一つ、例えば食品業界を考えた場合、アメリカであればウォルマートと食品メーカーが直で取引します。しかも、ウォルマートは在庫情報を全部開示しています。ところが日本にはメーカーがたくさんあって、間の卸が1次も2次もあれば、場合によっては3次まであり、食材によっても様々な卸があります。さらに小売りは小売りでいろいろな會社があります。食文化としては素晴らしいのですが、これをつなぐのは大変なことです。
ですから、別な業界、例えばアパレル業界などでトライアルをしていくのは良い方法だと思います。上流から下流まで參畫するプレーヤーが比較的少ないアパレル業界でトライしてできたものを少しずつ広げて、仕組み化して、クラウドで集約していくという方法がいいのではないでしょうか。 一方、味の素さんが始めるF－LINEに代表されるように、業界內の垣根はどんどんなくなっています。あるところではもう耐えられないと思っていて、別のところではイノベーションを起こそうとしている人がいる。また、規制緩和や商慣習を変えなければいけないと思っている人もいる。まさに産業と官、一體的な取り組みを行いやすいタイミングなのではないかと思います。

秋葉：小野塚さんが『ロジスティクス4.0』の中で書いていただいている、辻社長のPALさんも面白い取り組みをしていますね。

小野塚：PALさんはロジテックファンドをつくっています。施設は証券化されている一方で、ロボットはまったく証券化されていません。リースという手もありますが、基本的には買うしかなく、いずれにせよ設備投資において責任を負わなければなりません。積極的に投資されている會社もありますが、そういうところばかりではありません。PALさんがやろうとしているのは、ファンドと組んで、選定や導入支援も行い、加えて証券化して提供するので、ランニングコストだけで済むというものです。このプラットフォームはPALさんにとっても新しいビジネスだと思いますが、ロボティクスを導入してみたいけれども踏ん切りが付かないという會社からすると、非常にありがたい話だと思います。
馬車から自動車へ変化したとき、自動車メーカーはもちろん大きなビジネスになりましたが、ガソリンスタンドつくった人、道路をつくった人も大きなチャンスをつかみました。こういったことにチャレンジして進化した物流會社は、大きなビジネスになるでしょう。しかし、それを応援する人にとってもチャンスであり、応援する人がいることが日本の進化にもつながります。また、そういうことにトライすることが社會にとっても役に立ちます。
今はまだごく一部のチャレンジ精神がある會社だけが取り組んでいて、「ニトリさんはやっているけどね」「大和ハウスさんはすごいよね、うちは真似できないけど」という狀況かもしれません。しかし、「あの會社も導入したの？」「あの規模でも大丈夫なの？」となれば、話は全然違ってきます。自分たちに比較的近い規模の會社が始めると、一気に導入が進むのではないかという期待があります。そうすると逆に、日本はヨーロッパより先にいろいろなものが標準化して、「みんなやっているよ」「普通でしょ」となっているかもしれません。

秋葉：日本では、傾向として先陣を切って取り組もうとする企業は多くはありません。逆に、業界內などで他の會社も導入するとなると、一気に動くという傾向もあります。そういう意味では、動き出す企業が増えてきましたから、様々な人たちにとってチャンスは近づいたという気はします。

小野塚さんにも參加いただいた、先日のHacobuさんのイベント「MOVO FORESIGHT 2018」では、そうそうたるメンバーが登壇され、參加された方々は、これだと思ったのではないでしょうか。まさにベンチャー発信のビジネスモデルが、皆さんの共感を得たような気がしました。あのような場に集まった人たちが、聞く側もそうですし登壇している側もそうですが、いろいろな場所で顔を合わせるようになりました。すごく良いことだと思います。同じグループだとか、出資しているからだとかだけではなく、同じ志を持っている人たちのコミュニティに近い狀態になりつつあると捉えています。ある部分ではコンペティターになり得るけれども協力できることがあるのではないか、こういう課題はどうするかといったことについて、自然に會話できる環境になりつつあるのではないでしょうか。

また、こうした動きはこれからさらに広がっていくでしょう。これまでは、サプライチェーン?マネジメント、ロジスティクスに関係している人間たちが主でしたが、ここに注目が集まりだしたので、スタートアップだけではなく周りのデータサイエンティストやロボティクスが大好きな人たちが、それをロジスティクスの世界でどう使えるかといったかたちにまで広がり出すのではないかと思っています。

世の中を一変させる100年に1度のチャンス

秋葉：日本でもようやく経営戦略での遡上にロジスティクスやサプライチェーンの課題が乗るようになってきました。いろいろなところから教えてほしいという依頼もきます。小野塚さんのところもそうだと思いますが、戦略系のコンサルティングファームでの話題にロジスティクスが上り、一緒にやりましょうというお聲がけをいただくケースが増えています。
大學においても同様で、今でも物流やロジスティクス、サプライチェーンを教える學部はほぼないのですが、その代わり、経済學部や経営學部の中でロジスティクスのことを教えてほしいといわれるようになってきたことも大きな変化だと思います。重要な要素だとようやく捉えられてきたのではないでしょうか。

小野塚：ヨーロッパ、アメリカでは、SCM部門にエースが來るかは別にして、SCM室、SCM擔當のトップの権限が日本より強い會社のほうが多いですね。やはりそこは違うと思います。そういう室がある、そういう権限がある會社は、當然、営業や生産に対して全體最適はこうだ、営業のいうとおりにつくると在庫が増えるからだめだ、生産のいうとおりにつくると量産ばかりするのでだめだと、最適化のバランスを取ってくれます。日本の場合、そもそもそのような室はなかったり、あっても権限が弱かったりします。花王さんのような進んだ會社もありますが、むしろ例外です。歴史上から見ても、アカデミックの世界においても弱かった。しかし、おかげさまで、そういうものに対して意識が働くようになりつつあります。

秋葉：ただ、先ほど小野塚さんもおっしゃったように、同じ業種、業態の中に小さい會社がたくさんあることは日本の良さでもありますが、それを整理する難しさもあります。それぞれの業種、業態で頑張って整理してくださいといっても、すごく難しいことです。そこで大和ハウス工業のような第三者がプラットフォームをつくれないかというのが発想の一つでした。

小野塚：第三者的な立場の會社が、中堅、中小の會社も含めて支えられるプラットフォームをつくる。スーパーパワーのある會社がクローズドで全部を乗っ取るのではなく、みんなが使える基盤を用意することが、まさに日本らしさだと思います。暮らしている一個人としてもそうあってほしいと思います。そうでないと多様性が失われてしまいますから。

秋葉：ここからはオープンにできるかどうかです。私たちのことでいえば、アッカ?インターナショナルが持っている仕組みをどれだけオープンにできるか。そのために、システム構造上見直すべきところは見直す。この1～2年でそこを私たちが試されていると思っています。ここをできるかどうかはすごく大きいです。オープンにすれば加速もするし、社會貢獻もできます。

小野塚：おっしゃっていただいているとおり、現在、良い分水嶺だと思っています。三つほど重なっているポイントがあります。まず、世の中の危機感です。ニュースで報じられているというところも含めて、物流業界の労働問題が表面に出てきたおかげというところもあるのかもしれません。今だったら値上げをしても仕方ない、ロボットを入れても仕方ないと、誰しもが納得してくれるような狀況になっています。 次にイノベーションです。正直、投資対効果はまだ微妙です。本當にどこでもマッチするというものは、今はまだ多くないかもしれません。しかし、車が出たときもそうだったと思います。T型フォードが出て10年で変わりました。今はT型フォードならぬ、T型ロボ、T型システムができるタイミングなのかもしれません。まさにそれが世の中を一変させる100年に1度のチャンスなのだと思います。
さらに、経産省や國交省、內閣府も、この領域に対して、彼らにとってみても賭けに出ているというところがあると思います。そうしたバックアップも進みつつあるという、この千載一遇の好機を逃すのはもったいないことです。むしろそのチャンスをものにしていただいたほうが世の中にとって価値があるということを、皆さんにぜひ伝えていきたいと思います。

秋葉：國もロジスティックのイノベーションについてよく発信していますし、効果は少しずつ出ていると思います。國の予算をつけるということなので、當然、厳格なルールやチェック體制がありますが、経産省も積極的に動いています。ベンチャーやイノベーションを起こそうとしている人たちに予算をつけようとしているという意味でも、これまでとは大きく違ってきています。私もいろいろな會議に出させていただいていますが、そこでは、大きく三つのグルーピングがあります。既存の事業者、コンサルファームや大學の先生方、イノベーションを起こしそうなスタートアップやベンチャーという三つのくくりです。そういう取り合わせの場をつくっていること自體が、これまでとは何か違うのではないかと思います。

小野塚：私もイノベーションの芽は出つつあると思います。海外を見ても同じなのですが、この領域で本當のイノベーションを起こせるのは、今物流會社をやっていない人たちです。今までの慣習に囚われず、アセットにも囚われず、考え方にも囚われません。ベンチャーや、大和ハウスグループさんもそうだと思いますが、もともと物流會社ではない會社のほうがイノベーションを興す可能性を持っています。
例えでよくいうのが、HISさんの「変なホテル」です。彼らはホテル業をやっていたわけではありません。だからこそ、ああいったある種割り切ったホテルをつくることによって、今まで30人が必要だったホテルを7人で回せるようになったんです。受付はロボットですし、ルームサービスはありません。一方で、WiFiの設備はしっかりして、ベッドの寢心地が素晴らしかったりします。費用をかけるところとかけないところを割り切っています。 物流會社でいえば、これまでは、お客様である荷主の仕事を全部ほしいから何でも入る倉庫を作りましょう、というのが普通の考え方でした。本當は真逆の発想もあるわけです。この大きさのこの形に合わせてくれたら誰でも入っていい、そのかわり値段は半額です。そういうこともあるわけです。

秋葉：考え方としてまったくその通りだと思います。既存の枠組みがある日突然変わるのだったらみんな壊せるのですが、現実ではある日突然変わることはありませんので、そこをどう捉えるかだと思います。
小野塚さんの本の中にも出てきますが、西濃運輸さんがオープンイノベーション推進室という部署をつくりました。既存のビジネスから完璧に切り離して、新しいことや次のビジネスになりそうな芽をたくさんつくろうとしています。
そうすると、いわゆる物流業以外のことばかりやっているように思われがちですが、そうではありません。西濃さんは今までコールドチェーンをやっていなかったのですが、最近取り組みを始めました。これも新規事業という位置づけなのです。これはすごい考え方です。コールドチェーンを物流領域だと定義すると新規事業に入らないわけですが、新規事業としてオープンイノベーション部門がコントロールすることで、既存に引っ張られないようにするという一面がそこに表れていると思います。

物流業からコールドチェーンを捉えるのではなく、まったく違う視點からそれを捉えるということです。そういう考え方をしている物流會社が出始めたことは素晴らしいことだと思います。日立物流さんもスマートロジスティクスというキーワードで、そこを検討するチームを持たれています。

小野塚：日本の物流會社でR&Dの予算がある會社は本當に少數です。しかし、海外で大手といわれる物流會社はみんなR&D予算、研究センターを持っています。要するに投資をするのです。設備投資もそうですし、研究開発投資もしますし、イノベーション投資もします。かつての日本の物流會社では、本當にごく一部の例外を除けば、イノベーションに投資をするという思想さえ少なかったでしょう。投資といえば、トラックの購入か倉庫を建てるくらいでした。今の時代、倉庫は借りればいい時代になっていて、トラックも庸車が多いわけです。 現在、ようやく投資をする土壌が育ちつつあります。いかにスケールを利かすか、経済性をどう擔保するか、將來のビジネスモデルを見據えて、何に投資して、何を取捨選択するかという議論がようやくできるスタートラインに今立ちつつあるという感じがします。