トータルサービスとシェアリングモデル、両方の提供

秋葉：また、ダイワロジテックのサービス範囲も広がりました。アッカ?インターナショナルという會社が、グローバルのブランドや大手のお客様に対してトータルにロジスティクスのシステムを提供することができますし、その一方で、それほど規模が大きくないお客様に対してはシェアリングのサービスや従量課金でサービスを提供できる、その両方を提供できるという點も大きいですね。
アッカ?インターナショナルは、ある程度の規模のお客様に対して、基本的には相対でサービスレベルをどうするかを考え、ロボットやシステムを活用していくというモデルです。フレームワークスでは、規模感が小さいお客様も含めて対象としており、先行投資をして設備を整え、その中でシェアリングをしていただき、従量課金としてお金をいただくというモデルです。
従量課金のビジネスだけをやっていると、対象となるのはスモールからミディアムの規模の企業なのかと思われることもあるのですが、グループ全體では、大手の企業に対してもサービスを提供することができます。スモールサイズからグローバルカンパニーまであらゆる規模の企業に提案できるようになりました。

もちろん、両方を利用いただいても問題ありません。その場合、それぞれどれくらいのポイントでどちらに乗ったほうがお客様にとって有効なのか、測っていかなければいけません。両方の選択肢があると思っていますので、何がお客様にとって効率的なのかを私たちが提案します。
そうした、2つのスキームを良いとこ取りできることがわかると、お客様側で様々なことが起こります。仕組み、サービスだけを導入して自分たちが全體のマネジメントをするというケースもありますし、物流自體を委託するケースも當然あります。これは荷主から見てもそうですし、3PL企業から見ても同様です。ベースは私たちものを利用して、そこに自分たちのオリジナリティを乗せてさらに効率化するということがあっても問題ありません。これはシステムの世界では當たり前にやっていることです。例えば、フレームワークスのパッケージをベースにして、そこに自分たちのオリジナリティを乗せて、さらに荷主ごとのカスタマイズを少しずつ入れる。お客様ごとに開発をやってしまうとコストにしてもシステムにおいても効率化がされないのは、自明のことです。いわれてみればごく當たり前のことです。それをシステムの世界だけではなく、もっと広い範囲、ロジスティクスの分野でもやりましょうということなんです。

サービスの幅が広がり、ビジネスの土俵が変化

加藤：お客様のニーズが顕在化して、より具體的になってきたということに対して、物流の部分だけを改善しても、荷主が求めていることに対しての答えにはなりません。異業種がより連攜していくことによって実現するしかなくなってきていますし、いかにリスクを負ってまでも荷主のためにできるかという対応力やフレキシビリティを持つことを求められています。
ロジスティクスがいろいろな分野と絡んできているので、どのように対応するか、相當難しくなってきているのですが、當然そこでチャンスも生まれるわけです。だから、私たちのようにアイデアはたくさんあるのに、資本力がない會社がサービスインしていくためには、大和ハウス工業のような大きな力も活用させていただきつつ、小回りも利くというかたちでやっていかなければなりません。この1年やってきて、どのようなことが今市場は求めているのかを理解し、またそれを理解していく中で、さらに2年先、3年先に何が本當に求められるのかを考えることで、様々なアイデアを組み立てていける感覚がさらに強まった年だったと思います。

秋葉：例えば大手メーカーから、オーダーが入ってから東京都內は2時間で屆けてくれという要求があったとします。これを解決するには當然いろいろな要素がありますが、店に並ぶまでの時間、店でのオペレーションも含めて、ロジスティクス、サプライチェーンをどう最適化するかが大きなポイントです。2時間は、オーダーが入ってからほとんど待たせずにいける時間です。半日かかる、1日かかるということであれば、店ですべて用意していないといけません。店のバックヤードに保管しておく必要が出てきます。そして今度はバックヤードから品出しをするという店舗側のオペレーションが出てきます。
実はここがポイントです。高頻度で店に屆けることができる、あるいはお客様のところに屆けられるという機能を持っているとしたら、そこから先の無駄なタッチ回數を減らすことができます。これは大きいですよね。
大和ハウス工業の建物を建てるというところまで含めて、一緒にベストなプランを考えていけるので、ダイワロジテックによって、物流がバリューを生み出すことができるようになりました。ビジネスの土俵が変わっています。

加藤：アッカ?インターナショナルとお客様との関係も大きく変わりました。業務の範囲が明らかに広がっていっています。物流だけで委託してくるお客様はほとんどいません。カスタマーサポートやささげ、ALIS、ロボット、さらには海外展開を一緒にしたいなど、全部ひっくるめて戦略的なパートナーとして、バリューアップを一緒にできるパートナーですよねといってくださる人たちが多くいらっしゃいます。単純な物流もたしかにできるのですが、全體的にサービスを提供できるほうがより私たちの力を発揮しやすいと思っています。

秋葉：私は以前からロジスティクスと物流という言葉を混同して使っていることに違和感があるといっているのですが、もともと、物流とは、いかに分配し、流通させ、配送するかというディストリビューションのことです。周囲にある生産、流通まで含めた戦略、戦術こそロジスティクスなわけです。まだまだ昔のディストリビューション、物流?配送の領域の中だけでやろうとすることや、ここだけで価値を出そうとするのと、本當の意味での経営戦略のところまで考え、お互いに価値を出しましょうと協力しようとする人たちでは、まったく違う話だと思います。

加藤：そこはお客様の意識として本當に変わってきていると思います。

秋葉：先ほどもいったように、センターだけではなくお店まで含めて、といった物理的な範囲も広がっていますし、こういうことをすると売上が伸ばせる、在庫回転率が上がる、つまり利益率を上げることができるなど、もはや、作業いくらという世界ではなく、サービス提供の深さや広さもまったく変わっています。
もう一つ、當然荷主さんは僕らにとって大切なお客様なのですが、その荷主さんの先のお客様、そこを一緒に見ることが大事だと思います。

ロジスティクスファイナンス

加藤：今、「ロジスティクスファイナンス」が具體的に動いていますね。

秋葉：ロジスティクスがファイナンスを生む。あるいは、ロジスティクスを中心とした証券化といった、いわゆる「ロジスティクスファイナンス」という概念があります。今まで物流系でファイナンスをかけようとすると、棚卸資産の価値をどう見るかだけでした。在庫の商品というのは、同じような商品でも、ある會社さんにとってはものすごく価値が出せるもので、ある會社にとっては出せないものかもしれないわけです。それを同じ在庫資産で見ているということ自體がおかしいと思います。瞬間の棚卸資産を見て価値を見るという話ではなく、ロジスティクスとしてきちんと動いていることに対してどう価値を見るかが「ロジスティクスファイナンス」です。

加藤：そのロジスティクスの動きをデジタル化して、「見える化」していないと、みんながわかる物差しで比べたり、価値をつけることができません。そこの整備が必要ですね。

秋葉：もう十何年も前ですが、物流倉庫を証券化していくスキームが生まれ、ある意味エポックメイキングなことが起きました。それに対して、ロジスティクスの仕組みにファイナンスをかけるというのはまた新しいことですし、価値が出せると思います。

加藤：以前のスキームはハードアセットで、「ロジスティクスファイナンス」は情報に価値を出すということです。そのためには、リアルタイムですべての販路の商いの狀況がどれくらいの価値で、どういう推移で、會社が立てた予定に対してどれくらい達成できているのか、できていないのか、リアルタイムで把握しながら、最適な意思決定をし、実際のオペレーションを行っていくという體制が必要になりますし、すでに準備はできています。

秋葉：ロジスティクスのスコアカード的なものを出して、価値を証明できればいいのではないかと思います。経年の財務諸表を見れば、それでスコアカードが作れると思います。それとは別に、ロジスティクスの動きの數字でスコアカードを作るような仕組みができるといいですよね。
そうした仕組みを研究する意味でも、私たちは市川で様々な研究?開発を行っているわけです。まだまだやるべきことはたくさんあります。

加藤：様々な規模や業種のお客様にサービスを活用していただきたいので、最適なロジスティクス體制のためには何が必要なのか、私たちがしっかり把握したうえで、お客様に提供していきたいと思います。